星巴克“啡快”助力转型 携手阿里全面链接“四大国民级APP”风味特点介绍

　　星巴克在中国完成了转型“复活”

　　

　　“数字创新”，是星巴克近年来提及频率很高的一个词。尤其在20年难遇的疫情下，其最核心的美洲市场线下零售业态仍处于大面积“冷冻”状态，而这一糟糕状态还将持续。星巴克近期发布业绩指引表示，由于新冠肺炎，预计将导致2020年第三季度合并收入下降约为30亿美元至32亿美元，营业收入下降约为20亿美元至22亿美元，将流失大约65％至70％销售。

　　

　　面对疫情黑天鹅，星巴克的业绩确实遭受重创，不过也为其多年来一成不变的经营模式带来新的改变。在关店止损的同时，星巴克也做了新的战略布局。对当前的星巴克而言，数字化和新零售被提升至前所未有的战略高度。

　　

　　星巴克的“新零售”之路，越走越快

　　

　　梳理星巴克的数字化脉络可发现，2019年5月“在线点，到店取”啡快服务上线，至2019年12月底已经覆盖了星巴克中国内地超过93%的门店。

　　

　　2019年7月，星巴克全球首家啡快概念店于北京开业，鼓励用户线上下单并到门店自提，这是星巴克中国多年来首次对其线下门店组合进行较大调整。截至目前，这一创新零售门店业态已相继在深圳、上海、广州、天津等城市亮相。

　　

　　6月10日，星巴克咖啡公司总裁兼首席执行官Patrick Grismer在一封致星巴克利益相关者的信中，介绍星巴克目前运营的整体情况，宣布将调整开店策略。在股东信里，星巴克将最多的笔墨花在了中国和数字化上：

　　

　　2020财年，星巴克将在中国开出500家门店，总门店数达到4900家，占其全球门店比例的四分之一。除了继续开设“第三空间”大店，包括啡快和自提店在内的新零售相关业态也将占据不小比例。

　　

　　不难看出，在新冠肺炎疫情对业绩带来负面影响的背景下，星巴克一心想做大做强“新零售”。

　　

　　除此之外，星巴克还做了许多新零售方面的改变。

　　

　　一、星巴克与淘宝、支付宝的会员体系打通，打造新零售智慧门店。在淘宝、支付宝搜索“星巴克”、“用星说”，可以直接进入星巴克线上门店界面。用户在店内消费的时候，星巴克、淘宝、支付宝打开任意一个APP均可完成支付以及积分。

　　

　　二、更精准的用户画像分析，淘宝、支付宝本身巨大的用户使用数量，可以帮助星巴克绘制更加完整、详细的用户信息。有了精准的用户画像，可以进行精准营销，从而提高获客量、或者提高客单价。

　　

　　三、完善配送体系，星巴克与阿里巴巴旗下饿了么展开外卖服务，搭建了专门的配送团队，设计了专门的外送杯盖和密封包装，保证咖啡口感的同时，还防止出现撒漏，影响咖啡品质、美观。共同打造“星地段”、“星速度”，配送精确到分钟，8分钟制作、22分钟送达。

　　

　　四、丰富线下，除了线上合作，还与盒马鲜生合作“外送星厨”。以盒马鲜生门店为中心的新零售配送体系，将咖啡从“隐形”厨房递到周边三公里。盒马鲜生作为新零售行业的“领头羊”，定位于中高端用户群体，和星巴克定位不谋而合，有助于星巴克走进“百姓家”。

　　

　　中国市场正成为星巴克数字化的“样板间”。其所有与数字化相关的创新率先在这里发生，部分成功的探索也被反哺至其他重要市场。事实上，宜家、优衣库、等传统外资巨头，包括国产的喜茶和班尼路，也都往这个方向靠拢，中国的商业环境，已经当做数字化创新的重要战略。

　　

　　星巴克已离不开中国

　　

　　移动支付订单的持续攀升，是星巴克中国持续加码数字创新的重要依据。据信息，星巴克中国的数字化订单已经达到22%，中国也是疫情后门店销售复苏最快的市场。可以说，疫情促进了星巴克的中国消费者的线上购物习惯。

　　

　　在中国这个移动互联网十分发达的国家，如果只做线下渠道，星巴克将逐渐失去竞争力，中国市场的强变化和差异性，不断冲击着星巴克的传统商业模式，并促使其不断调整策略。最大的变化是，星巴克中国的全部业务将重组为两个业务单元“星巴克零售”和“数字创新”，数字创新不但成为独立的业务单元，还获得了与传统门店零售业务平起平坐的地位。

　　

　　数字创新并非简单的“发力线上”，如何有效打通线上线下两个渠道是难解的问题。新零售发达的中国市场给了星巴克启示：能够连接线上线下的啡快自提店是一个很好的解决方案，可以说这是巴克正在学习竞品玩家的新零售经验。

　　

　　目前，星巴克在中国一线城市已开出8家啡快自提店，而最新的消息是，星巴克要加速去二线城市开更多啡快自提店，下沉进更多市场。这个决策的依据在于，疫情过后，低端城市总体上显示出比高端城市更强劲的复苏。自提店或许也将为多年来在中国艰难下沉的星巴克提供一个新的出路。

　　

　　“下沉”之路能否一帆风顺？

　　

　　从星巴克的举动来看，是希望通过实现物联网、互联网的全面互联，提升运营过程中的智能化程度。“啡快”店的诞生则源于数字化重构了零售，而加速拓展“啡快”业务实质上只是全面数字化战略的一步。

　　

　　按照星巴克的设想，自提店将成为市中心星巴克大店的一个重要补充，覆盖那些没有星巴克大店的区域。此外，根据门店的发展情况，星巴克会将一些运营状况不佳的大店改造成自提店，以最大程度的节约成本提升效率。

　　

　　长期来看，数字化转型仍然是大势所趋，于星巴克而言，关键在于其能否兼顾好数字化业务和传统业务的协同发展，真正与用户的消费习惯相融合。未来，也许还会经历一些试错的过程。但如果顺利，这或许是星巴克进一步撬动下沉市场的支点。

　　

　　咖啡更多是一种场景消费，阿里巴巴张勇说，“咖啡绝对不只一杯咖啡，而是一种生活方式和体验经济。”星巴克的优势在于其消费场景、用户消费体验、用户产品满意度、品牌积累在过去40多年，有很好的积累。深化新零售之后，线上和线下有了更好的衔接。

　　

　　未来，星巴克有望成为传统连锁店做“新零售”的典型案例，传统企业的优势在于企业管理经验丰富、资本积累很深，渠道、供应链管控能力较强，而有了新零售的助力之后，企业方能够触及更广阔的市场，更具有成长潜力。